廣東省廣州市增城區按照適度“三個放權”，引導“三個自主”，促進“三個提高”的工作思路，在區財政對基層醫療機構實行公益一類財政供給的基礎上，全區13家基層醫療機構實行“院長辦院”，推進財政補償機制、人事分配制度、績效考核和績效分配機制等方面改革，取得了良好的效果。

    加大投入 改革財政保障機制?

    廣州市增城區對基層醫療機構實行公益一類財政供給。按照“核定收入、核定支出、差額補助”，在上一年核定經常性收入的基礎上增加一定比例核定收入；對核定的經常性收入不足以彌補經常性支出的差額部分，由財政足額預算。??

    該區采取核定方案“三年一定，一年一核”。首次核定經常性收入是在前3年平均收入的基礎上增加3%，再綜合考慮基建、人員等因素進行核減；經常性支出則根據上一年實際運作和人員到崗等情況進行核定。3年來，該區經常性收支差額投入逐年加大，分別投入1.2億元、1.9億元、2.9億元（不含基本公共衛生服務經費）。對于實施公益二類事業單位管理，在年初核定收支時，增城區衛生計生局與區財政局充分溝通，反復討論，既把握好政策，又靈活處理，將收支結余部分全額返還給機構，并參照公益二類事業單位管理，將其中60%用于增加機構績效工資總量，40%用于機構自身發展和建設。3年來，該區13家基層機構分別結余1926萬元、2798萬元、3826萬元，合計8550萬元。??

     下放管理權 激發內在活力

    下放用人權。該區改革人事制度，讓院長自主選人、自主用人，破解人手不足的問題。一方面，推行院長聘任制，聘期3年，院長、副院長每年考核一次，任期內累積兩年考核不合格者予以解聘；另一方面，允許基層機構自主招聘臨聘人員，區財政對符合條件的、在核定編制總量內的臨聘人員給予財政經費保障，實行崗位管理，同工同酬，同時建立臨聘人員退出機制。3年來，該區基層機構共招聘146名臨聘人員，人員到崗率由改革前的88%提升到2017年的96%。??

    下放做事權。在抓好基本醫療衛生服務的基礎上，放手讓院長主動管理，破解“等、靠、要”的思想。鼓勵基層機構做強優勢科室和特色業務，調整業務結構，依靠自身發展走上良性循環軌道。一方面，定目標、定任務，明確基層機構必須抓好基本醫療衛生服務；另一方面，要求基層機構結合自身實際，發展特色專科，想方設法把患者留在基層。??

    下放分配權。改革績效分配機制，讓院長自主分配，兼顧公平和效率，重點向臨床一線、業務骨干傾斜，破解醫務人員積極性不高的問題。一方面，基層機構自行制訂績效工資考核和分配方案，以工作數量、工作質量等因素為主，自行統籌分配獎勵性績效工資；另一方面，把基礎性績效與獎勵性績效的比例由原來的6∶4調整為現在的4∶6，加大激勵力度。??

    院長管理目標責任制 確保公益性??

    在放權的同時，該區還加強考核和監管，保證公益性導向。建立院長管理目標責任制考核體系，將群眾熱切關注的次均費用、抗菌藥物使用率、門診輸液比等列為關鍵指標，每季度考核一次，考核結果與院長聘任、院長管理目標獎、公共衛生經費和獎勵性績效工資撥付四掛鉤。加強數據監測，要求各基層機構每月定時、準確報送醫改數據監測報表，區醫改辦收集匯總后進行分析，對不合理現象及時提醒、警示，并將次均費用、業務收入增長率等數據進行公示。強化醫療質量監管，嚴格落實病歷和處方點評制度，進一步規范診療行為。??

    增城區改革3年來成效顯著，與改革前相比，基層醫療機構門急診人次和出院人次分別增長43.5%和41.6%，明顯高于本地二級以上醫院增長速度（分別為6.9%和7.3%），扭轉了長期以來基層機構業務量增長速度低于二級以上醫院的現實，患者往基層回流明顯。基層醫療機構抗菌藥使用比、門診輸液比、平均住院天數等關鍵指標均有不同程度下降，尤其是門診輸液比和抗菌藥使用比，分別下降60%和50%。連續3年第三方滿意度調查顯示，基層機構職工和群眾的滿意度均持續提高，平均滿意度達到90%以上，部分單位超過95%，相比改革前提高顯著。特別是基層醫療機構醫務人員年均收入由2014年的10.9萬元增加到2017年的20.2萬元，已與區級公立醫院醫務人員收入基本持平。門急診次均費用降低4.4%；住院次均費用降低4.2%。在物價逐年上升的情況下，基層機構醫藥費用不升反降，老百姓醫藥費用負擔有所減輕。??

    幾年的醫療衛生改革實踐，讓增城區達到了“三升一控”的預期目的，即基層醫療機構業務量、醫療質量、群眾和醫護人員滿意度不斷提升，醫療費用得到有效控制，形成了衛生院服務能力、基層醫務人員積極性、群眾獲得感三提升的局面。??