□首席記者 葉龍杰

醫共體作為基層醫改新政之一，已在一些地方落地生根。近日，在福建省三明市，國內多個推行醫共體模式的地區派出代表，從自身的角度介紹醫共體進展，共同探索未來之路如何走得更穩更好。

       改革意圖化為實際行動

       作為醫共體建設經驗的介紹者之一，楊孝燈在此之前剛完成一輪身份轉換。當前，他的職務為三明市尤溪縣總醫院院長，而在2017年4月之前，他的職務為尤溪縣醫院院長。

       從縣醫院院長到總醫院院長，職務當中新增的“總”字，意味著楊孝燈職責范圍比以前大大擴展——從管理一家醫院轉變為全縣醫療機構的“大管家”，擁有了對縣醫院、縣中醫醫院、所有鄉鎮衛生院的人事、財務、物資進行直管的權利。全縣所有醫療機構成為一家，改變了原有縣域內三級醫療衛生機構彼此分設、各自運行的局面，朝著緊密型醫聯體方向發展。

       在具體操作層面，楊孝燈介紹，總醫院成立后，首先，要完成整合優化職能科室、整合醫療和醫技科室、建立縣域資源共享中心等改革動作，通過醫療衛生資源的優化配置，實現醫療服務行為的高效運轉；其次，要轉變醫療服務模式，從以治病為中心轉向治已病和治未病并重，并最終向以人民健康為中心轉變。

       目前，尤溪縣坂面鎮中心衛生院已經換上總醫院分院的牌子，門口一張懸掛在墻上的“專家行程日期安排表”顯示了縣級醫院醫生出診的時間。多位當地患者表示，以前需要坐公共汽車到縣城看病，如今在家門口就可以享受縣醫院專家的服務，省了不少路費和時間。

       據統計，2017年，尤溪縣總醫院共派出主治及以上職稱醫生駐鄉、駐村1230人次，下鄉開展手術98臺次，優質醫療資源離老百姓更近了。

       制度創新是關鍵

       數據顯示，截至2017年12月底，全國2134家三級公立醫院開展醫聯體建設，實現三級公立醫院醫聯體建設全覆蓋。業界也開始出現聲音提出，評價醫聯體建設成效，不是僅僅看建了多少個醫聯體，而是看醫聯體建設是否促進醫院公益性的回歸，是否提升了基層服務能力，推動了分級診療制度建立，增強了群眾獲得感。

       與之對比，當前，主要在縣域興起的醫聯體新模式——醫共體的數量還不是很多。已被國家及相關部門認可的醫共體先進典型，城市以廣東省深圳市羅湖區為代表，縣域以安徽省天長市、阜南縣和福建省尤溪縣等為代表，并在安徽、福建得到較大范圍復制，在一些省份的部分縣（區）得到推廣。

       這些推行醫共體的地區，此前都曾經歷松散型醫聯體的時代，在探索更為緊密醫聯體實現形式的過程中，進一步催生了醫共體發展的內在需求。浙江省東陽市醫共體管理中心執行副主任應爭先介紹，通過縣級公立醫院改革，當地已經實現90%的住院病人在縣域內診療的目標。但在改革當中，基層醫療機構能力不足、機制不活、保障不足、群眾信任度不高的問題仍然存在，單純靠醫療機構之間的簡單合作，難以解決這些問題。

       重構縣域內的醫療衛生服務體系，必然需要新的“解法”。參與研討會的一些代表指出，在醫聯體建設中，有些地方出現重形式輕實質、重數量輕質量的工作傾向，醫聯體處于“聯而不通”的狀態。有的醫聯體沒有建立內部運行機制，缺乏部門協同推進、機構分工協作、醫療資源共享、利益風險共擔等機制，缺少保障長效運行的制度設計。工作配套支持政策還不完善，部分地區在醫保支付方式、人事薪酬激勵、藥品配備使用、服務價格調整等方面的改革力度還不強。

“構建有質量的醫聯體，推進醫共體建設，必然涉及‘重構’兩個字。”應爭先表示， 制度創新是第一個關鍵點，要在管理體制、服務體系、運行機制等關鍵環節改革，通過政府強有力的組織推進和部門的協調聯動，創新體制機制，激勵和引導醫院、基層醫療衛生機構、醫務人員以及居民等自覺、自愿、自發地參與醫聯體建設。

各地各有特點和突破

       參與研討會的各地代表介紹，在組建醫共體之前，縣域內醫療機構之間都是競爭關系而不是合作關系。“這種狀況下，找不到一個能對縣域內居民健康負總責的單位，辦醫主體不明晰。”福建省負責醫改工作的相關負責人表示，打破所有公立醫療機構之間的行政壁壘，建立縣、鄉、村三級橫向到邊，縱向到底的醫共體，資源流動壁壘也就打通了。縣域醫共體建設涉及醫療、醫保、財政、人事、編制等部門的權力下放，還有機構合并，干部調配，是基層綜合醫改中啃硬骨頭的事，衛生部門單家難以推進，所以必須政府牽頭，黨政一把手掛帥。

       堅持政府牽頭原則，各地在醫共體建設實踐中，都有各自的特點、突破和進展。

據了解，從2015年開始，安徽省阜南縣委、縣政府就把健康當作“一把手”工程來抓，政府、醫院、社會各方一起努力，從組織體系、管理模式、新農合資金使用政策和制度上進行了大膽的創新探索。縣、鄉、村醫療機構不僅成為管理共同體，還成為責任共同體、利益共同體，重構了縣、鄉、村三級醫療衛生服務網絡，將更多患者留在了縣域，而且提高了百姓的健康素養。

       深圳市羅湖區推進醫聯體內的人員編制、運行管理和醫療服務一體化，成立資源共享中心和管理中心，以醫院集團打包整體支付為紐帶，將居民健康狀況等內容作為主要量化指標進行考核，激勵優質醫療資源下沉。

       山西省陽曲縣、運城市鹽湖區推行縣鄉一體化改革，組建法人實體醫療集團，創新人才的培養、使用與激勵機制，幫扶提升集團整體能力和水平，充分發揮信息系統的支撐作用，方便患者就近就醫。

       浙江省東陽市和德清縣變革醫改推進體制機制，實行人、財、物全面統一管理，改變財政撥款方式，注重能力提升，同時加強預防保健和健康管理，有效改善居民就醫體驗。

       醫共體建設的實質，是對基層醫療衛生服務體系進行重建和再造。山西省運城市鹽湖區副區長丁廷軒在談到成立轄區內醫療集團、推進醫共體建設的情況時，將區里主要政府領導形容成共同擔任改革的“施工隊隊長”，“成立由區長擔任主任的醫療集團管理委員會，統籌協調醫療改革的各項事宜。按照管辦分離的原則，衛生部門轉變職責，主抓績效考核，規范醫療行為，實現衛生部門的職權與醫療集團運行的事權相分離。”