2019年6月，國家衛生健康委等十部委聯合發布了《關于促進社會辦醫持續健康規范發展的意見》，桎梏社會辦醫的壁壘和藩籬被逐一破除，釋放出國家層面鼓勵社會辦醫的決心和信心。近年來伴隨國家各項社會辦醫利好政策的密集出臺，一定程度上也刺激了民營醫院的發展。截至2018年底，社會辦醫療機構數量達到45.9萬個，占比46%；社會辦醫院數量達到2.1萬個，占比63.5%；社會辦醫床位、人員、診療量占比均持續增長，但數量的增長并沒有帶來診量的增加和經營狀況的改變。

可見，國家和政府從宏觀層面提供了政策支持、降低了準入門檻、融洽了社會辦醫環境，但醫院微觀層面如何吸引患者、留住人才、提高技術水平、提升服務能力、促進可持續發展等深層次的問題卻不是政策出臺就能輕松解決的，更需要社會辦醫投資者、醫院經營管理者、醫療行業從業者等結合實際，一步一步摸索出來的，尤其是處于多角色交叉的民營非營利性醫院，其特殊的身份定位，決定其有著特殊的經營管理困境和發展運行規律。

一、民營非營利性醫院的前世今生

我國民營醫療機構的起點并不是從改革開放開始的。1949年建國之后，在國內醫療機構不可能短期之內解決患者需求量大與醫療服務供給少的矛盾現狀下，一直允許少數個體開業行醫。政策上的放行促使私人診所的數量從1950年的803所發展到1958年的5萬多所，對當時公立醫療機構形成了有益的補充。

從1958年開始，由于受到“左”的錯誤思想干擾下，對全國所有衛生機構采取全民所有制的管理辦法，使得1958年前形成的政府、部門、企業、個人共同辦醫的格局遭到重創。到20世紀60年代末，個體行醫和個體診所幾乎消失。1978年，黨的十一屆三中全會之后，民營醫療機構終于迎來真正的發展機遇，政策的相繼出臺讓一大批民營醫療機構成井噴發展之勢。

1992年2月，鄧小平南巡講話后，全國各行各業掀起了深化改革的熱潮。同年的9月，衛生部頒布了影響我國衛生體制改革的綱領性文件《衛生部關于深化衛生改革的幾點意見》，意見中明確：鼓勵采取部門和企業投資、單位自籌、個人集資、銀行貸款、社團捐贈、建立基金等多種形式，多渠道籌集社會資金，用于衛生建設。這一綱領性文件的頒布，改變了過去以個人出資建設、個人診所形式為主體的民營醫療機構布局，轉變為多渠道資金籌措、團體合作、多種民營醫療機構形式并存的格局。此階段，一部分企業醫院改制后加入到民營醫療機構中，并且延續了改制前的非營利性質。

2000年，國務院體改辦等8部門聯合頒布了《關于城鎮醫療機構衛生改革的意見》，首次對醫療機構進行分類，把醫療機構分為非營利性和營利性兩類，依據醫療機構的性質、社會功能及其承擔的任務，制定并實施不同的財稅、價格政策。《意見》明確了非營利性醫療機構的主體地位，享受稅收優惠、財政補助，執行政府指定價格。營利性醫療機構醫療服務價格放開，依法自主經營，照章納稅。

自此，我國醫療機構從產權歸屬上分為公立醫院、民營醫院。公立醫院由政府主辦，民營醫院由企業或個人主辦。從機構性質上分為非營利性醫院、營利性醫院。非營利性醫院不以營利為目的，不能進行股份制改造，收入不能用于分紅，只能用于醫院的再發展。營利性醫院以營利為目的，可以進行股份制改造和收入分紅。從職能定位上來看，非營利性醫院是醫療服務的主體，營利性醫院協助政府執行醫療服務職能。

對比我國醫療機構和美國醫療機構的現狀和歷史，可以發現我國醫療機構的發展是從公立和私立的劃分開始的，而美國卻是從非營利性和營利性醫院的劃分開始的。在美國非營利性民營醫院多達85% ，且綜合實力排名及專科排名靠前的醫院大部分是民營非營利醫院。全球排名第一的梅奧診所就是民營非營利性醫院。我國綜合實力排名和專科排名靠前的幾乎全是公立醫院。這種現象的根源是由于社會制度和歷史造成的，不存在對與錯、好與壞、優與劣之分，哪個制度好，要看其醫療服務覆蓋對象的范圍和服務質量。

二、民營非營利性醫院發展之“病情”

民營非營利性醫院與公立醫院在辦院導向上執行非營利，在產權歸屬上與民營營利性醫院同屬私人或企業所有，處于民營和公立的交叉狀態，這種現狀導致其在發展過程中遭遇到許多“疊加”的困難。

1、技術能力不足，難以良性發展

民營醫院發展到今天，雖然在數量上已經超過公立醫院，但無論是其診療數量、質量，還是醫療收入均與公立醫院有較大的差距。有報道指出，民營醫院1/3 盈利，1/3 維持，1/3 難以為繼。這應該民營醫院經營狀況的真實寫照！盈利的民營綜合醫院多數是上世紀90年代建院或改制的，專科醫院多指眼科、口腔、婦產、體檢等消費性醫療占主體的專科醫院。民營非營利性醫院的經營狀況基本與上述現象相符。但無論是盈利的醫院，還是未盈利的醫院，均面臨著很大的生存壓力。

盡管部分民營醫院的專科特色有自己的專科優勢，但是這種優勢是建立在公立醫院“補弱”的基礎上，技術水平上還不足以與公立醫院抗衡。因此，在患者來源上，民營醫院收治的患者或者是公立醫院覆蓋區域不足的地區，或者是公立醫院服務滿足不了的病人，或者是公立醫院診療項目的“缺陷”領域，或者是患者追求更好的服務質量。真正以品牌、技術作為核心競爭力的民營醫療機構寥寥無幾。

隨著國家推行現代醫院管理制度，未來公立醫院在醫療、管理、運營、服務等領域的改革，會分流一部分民營醫院的“流量”，當然也會帶來一部分“流量”。在這樣一種公立醫院占主體的競爭環境下，民營醫院的生存之道也要隨之變化，其生存壓力是長期存在的。這種徘徊在“溫飽線”上下的狀態，使得部分民營醫院的發展始終走不上正常的軌道，生存壓力迫使他們不得不顧及眼前利益，遠期發展規劃難以真正落到實處。這種困境是所有民營醫院面臨的，其中也有民營非營利性醫院。

2、適用范圍不同，難以公平競爭

2000年，《關于城鎮醫療機構衛生改革的意見》中已經明確規定，非營利性醫療機構享受稅收優惠、財政補助，并沒有區分民營和公立。因此，民營非營利性醫院應該與公立醫院一樣享受同樣的稅收、土地征用、水、電、氣等能耗支出等政策優惠，但在實際操作方面難以一視同仁。如公立醫院每年能夠享受到按照床位數或服務量計發的國家財政補貼，但民營非營利性醫院卻享受不到。

相對于國家財政補助這一“明貼”，公立醫院的新建、遷建、擴建還享受到土地劃撥、資金支持、政策扶持等一系列的“暗貼”。一部分民營非營利性醫院在醫院改擴建方面遇到的規劃限制、土地審批等問題突出，難以改變醫院陳舊面貌。有的只有在原址上修修補補，難以形成較大規模，面臨著增長乏力、發展受限的困境。另外，民營非營利性醫院過去遵循服務項目和價格的“慣性”和患者“習慣”還很難在短時期消除。

3、劣幣驅逐良幣，難以樹正形象

對比我國民營醫院與臺灣地區或國外民營醫院的發展歷史，不難發現我國民營醫院的出生是“生不逢時”的。某系作為民營醫院的開路先鋒，一定程度上破壞了人們對醫療服務的功能認知，固化了人們對民營醫療整體形象的主觀判斷。“傾巢之下，豈有完卵”。“魏則西”事件、虛假廣告、醫療欺詐、過度治療等這些惡性事件影響到整個民營醫院的形象。城門失火，殃及池魚，無論民營非營利性醫院如何標明自己與某系的不同，但仍然躺著中槍，成為背鍋俠，直接影響到民營非營利性醫院的名聲。

更讓人憂慮的是，一些民營非營利性醫院存在虛假非營利現象。披著“非營利性”外衣，干著“營利性”的勾當。一部分投資人把新建非營利性醫院的初衷放在躲避稅收、提高民營醫院的美譽度、向政府靠攏爭取相關資源上，而在實際運營過程中，把公益性放一邊，追求利潤最大化。個別投資人片面認為非營利性醫院屬社會財產，力圖盡快收回投資并獲得利潤，表現出眾多的短期行為。這些民營虛假非營利性醫院的行為，一方面完全悖離了國家批準建立民營非營利性醫院的初衷；另一方面，對整個民營非營利性醫院形象帶來負面影響，容易給患者造成“天下烏鴉一般黑”的整體影響。

4、現實差距明顯，難以留住人才

醫院發展的關鍵是人才。人才不行、學科不行；學科不行，技術不行；技術不行，患者不信，這是顛簸不破的真理。民營非營利性醫院只能將盈利用于醫院自身的發展或其它非營利性目的，如醫學研究、改善醫院硬件條件、購置醫療設備等，本身有一定的公益性和福利性。民營非營利性醫院雖然與公立醫院享受同等待遇，但由于發展歷史、學科平臺、技術水準等現實差距，在職稱晉升、科研成果、學術成就等方面難以與公立醫院競爭。

民營非營利性醫院既無法建成與公立醫院相同的成長平臺和渠道，又無法像民營營利性醫院一樣給予股權、期權等“隱形”待遇，在招聘新員工和引進技術人才上缺乏吸引力，難以吸引新鮮血液。雖然聘請了一些知名專家定期坐診、挖來一些精英人才作為骨干培養，但常常因為患者不足、平臺不強、成長不順而離開。一些高素質年輕人才很難會把自己成長的舞臺放在民營非營利性醫院。近年來，國家制定的多點執業和取消事業編等多項政策規定，肯定會促進人才的流動，但人才是向上流動的，民營醫院能否吸引到高層次、高素質人才，與其建立的醫、教、研基礎平臺息息相關，但這些平臺卻不是一天建成的，需要長年累月的打基礎。

5、融資渠道單一，難以擴大規模

社會資本在辦醫的過程中面臨著較大的資金壓力，融資成為社會資本辦醫的助推器。可是，由于醫療行業的特殊性以及相關政策規定，民營非營利性醫院在融資過程中遇到了諸多困難。民營非營利性醫院具備非營利性和民營性雙重特征。按照物權法相關規定，作為非營利性醫院，醫療衛生設施、固定資產及設備屬于禁止抵押的財產。按照融資的相關規定，民營非營利性醫院沒有股權，也無法完成股權轉讓、質押、回購等融資操作。民營非營利性醫院融資處于兩難的境地。尤其在醫院的建設初期或者擴建期時，需要大量的資金，恰恰這一階段醫院經營狀況不好和品牌效應不強，無法獲取信用貸款或者慈善捐款，陷入了發展的資本困境。

三、民營非營利性醫院發展之“處方”

危機常常隱藏著機遇，只有深入分析危機背后的真實原因，同樣也會找出解決這些危機的辦法。民營非營利性醫院作為國家倡導、鼓勵、支持的醫療服務機構形式，其本身也具有一部分優勢，需要發揚光大。

1、堅持不忘初心，終能到達理想彼岸

“醫院”一詞來自拉丁文，原意為“客人”，最初設立時，主要是供人避難。后來，才逐漸成為收容和治療病人的專門機構。西方最早的醫院是為基督教婦人建于羅馬的醫療所。可見，醫院從一出生就帶有天然的公益性和福利性，且已經根植于人們對醫院的原始認知。

全世界的醫院不是由政府主辦，就是由私人舉辦。政府主辦的醫院，無論社會制度如何不同，福利性和公益性都占據主導地位。國外私人舉辦的醫療機構也來源于個人出于公益本意，為社區（或社團）捐資建立的。我國臺灣地區長庚醫院也是企業財團捐資建立的。因而，投資人或團隊的初心事關民營非營利性醫院的存亡。

投資人的初心決定醫院的發展方向，醫院的發展方向決定醫院的發展策略，醫院的發展策略決定醫院的未來模樣。究竟是以技術和服務獲利，還是靠概念炒作和投機取巧獲利；是建立百年醫院，還是擁抱風口，這些問題的原始答案，直接關系到醫院的生存發展。回歸醫療本質、提升服務質量，靠技術和服務樹品牌，以品牌贏得生存之道才是非營利性醫院的生存之道，這一過程是漫長的、持久的，這極大考驗著投資人的初心、恒心、耐心！

2、博采眾家之長，聚焦醫院管理本質

不同于公立醫院受國情民情、政策法規的影響，民營非營利性醫院有較高的自主權。營利性醫院與非營利性醫院最本質的區別是，是否分配收支結余，分就為營利性醫院，不分就為非營利性醫院。不分配不等同于不需要盈利，非營利性不等于不盈利。對于非營利性民營醫院來說，生存和發展是體現公益性的前提和保障。沒有盈利就是假公益，就不是真正的公益，也不是長期的公益。因而，盈利是民營非營利性醫院經營管理班子的中心工作。

醫院要向制度要好處。國家已明文規定，公立醫院可以與非營利性醫院開展全方位合作，鼓勵民營非營利性醫院牽頭成立醫聯體，這些都是民營非營利性醫院的“福利”，一定要充分運用好。

醫院要向管理要效率，就必須遵循現代醫院管理制度的各項要求，保持對先進管理理論的渴望和吸收，適時進行內部的組織創新、制度創新、服務創新。要向營銷建品牌，就必須抓住醫療品牌建設的若干要素和關鍵點，從細微入手，以大系統觀抓好內部的營，外部的銷，內外部的營銷。

要向運營要效益，就必須牢固樹立成本的概念，優化內部流程，調整病種結構，運用先進管理手段，減少成本、擴大營收。臺灣長庚醫院正是有機地結合了企業化管理模式，創新了醫院運營管理的科學方法，走出一條特殊的成長發展之道，其成果又惠及了廣大患者，倒逼臺灣地區公立醫院的改革，整體提升臺灣地區的醫療服務質量和水平，這應該是民營非營利性醫院學習的典范。

3、發揮機構優勢，聚集路徑認可同道

醫務人員被稱之為“白衣天使”。這一稱謂從另一個側面反映出醫務人員的精神品質和價值追求。醫者仁心，醫務人員都有慈悲同情之心，以拯救人類的痛苦為已任。金錢、權勢、地位不是衡量醫生成功與否的標志，而醫德、醫風、技術才是評價醫生名望的標準。從這個角度來看，以股權期權、上市運作等招攬人才的做法，并不能引起廣大醫務人員的共鳴。

況且，對于民營營利性醫院來說話，其初心是資本逐利性本能，利潤最大化是最初和最終目標。如果把醫療服務當作生意來做，當作商業來做，這與醫療機構的原始初衷相背斥。這種沖突會給在醫院從業的醫務人員帶來理想信念和現實行為之間的矛盾沖擊，許多公立醫院醫務人員到民營營利性醫院執業會出現水土不服的現象。

反過來，民營非營利性醫院的初衷是社會醫療服務體系的補充，以公益性和福利性為主，遵循醫療服務發展的內在規律，不會拔苗助長、飲鴆止渴。醫療機構的性質決定了醫院必須要回到醫療本質屬性上來，以技術贏得患者的信任，以服務贏得患者的口碑，從醫療服務的過程中獲取回報，恰恰契合了醫務人員本身的價值觀念，為民營非營利性醫院的人才招募提供了理想信念支撐。這時候，醫院發展的愿景、經營管理的理念和醫院的文化成為人才選擇就業的參考標準。

因而，民營非營利性醫院一定要固守自己的精神家園，不為形勢所迫，不為誘惑所動，堅守自己的價值追求。一旦與絕大多數醫療精英人士形成價值理念的共同追求，有一群志同道合的同路人參與醫院建設管理，這是民營非營利性醫院最大的財富。

4、關注內部滿意，建立家庭文化氛圍

職工是醫院的內部客戶，其滿意度是醫院職工的一種主觀價值判斷和心理感知活動，是職工期望與實際感知相比較的結果，是醫院的幸福指數和管理的“晴雨表”。民營非營利性醫院的職工享受不到股權、期權，以及上市、分紅等帶來的收益，加之在科研平臺、學術任職、職稱評定、外出學習、出國交流等方面與公立醫院存在的差距，并且在醫院和行業內部上升的空間有限，極易讓職工產生懈怠和“臨時”思想，員工離職率和人才流失率高。因而，如何提高員工滿意度是經營管理者首要考慮的問題，只有員工滿意了，才會讓患者滿意。搭平臺、穩待遇、強福利、建文化是提高員工滿意度的有效舉措。

醫院要與政府、高校、學會、醫院之間建立良好的紐帶、橋梁關系，幫助員工在技術提升、學術成長方面提供平臺和渠道。醫院要維持在行業內部中等偏上的待遇水平，讓員工在朋友、同學的比較中沒有挫敗感。醫院要通過建立各類文化活動中心，開展豐富多彩的員工活動，完善各類補助等方式提升員工的大家庭意識，通過實實在在的舉措讓員工感受到醫院的關懷和溫暖，以“有心”的行動贏得員工“有信”的承諾，全體員工對醫院組織的認同必然會整體提升醫院的能力和形象，讓醫院走上快速發展的道路。

醫院的經營管理是一項系統工程，既要關注主要因素，也不能忽略次要因素，更要關注因素與因素之間的聯系。每家醫院都有屬于自己的特征，只有充分了解自己所面臨的機遇和挑戰，才能從自我體驗、他人經驗和先進管理理論中找出一條適合自己的道路。（原標題：給民營非營利性醫院把脈開方 | 同行觀點）