2020年初，當百年來最狡猾的新冠病毒攻襲武漢時，這座常住人口1100萬的城市，只有少數醫院有發熱門診、具備隔離處理新冠病毒感染的能力。很多人因普通發燒而徹夜排隊掛號，不幸在醫院內交叉感染了病毒。

疫情過后，2020年7月的一天，武漢市一口氣動工了6家醫院，其中4家大型三甲醫院，2家國家級醫學中心，總投資額超過100億——作為對公共衛生系統的反思和某種補救。

此非孤例。自國內疫情趨向平息的5月以來，各地屢有興建高標準醫療機構、專業診療中心的動議和呼聲，醫療供給之產能擴張在部分城市已見行動。

這看起來南轅北轍：因為對于傳染病而言，比起大型三甲醫院，我們更缺強大的基層衛生體系。美國坐擁全球最頂尖的醫院、醫生和醫療設備也無法阻止病毒感染460萬美國人就是最好的例證。

幾乎每一次重大公共衛生事件之后，都會引發對醫療體系的反思，而反思的結果往往是新一輪的大醫院擴張潮。

SARS之后的十年，是中國大醫院發展的黃金期，催生了一批批黑洞式的超級醫院，致使大批基層醫療機構日漸萎縮。

這一次疫情過后，似乎又有輪回之跡象。

這簡直是改革開放以來的中國醫療衛生領域的斯芬克斯之謎：從政策制定者，監管部門，到醫改專家，再到媒體輿論，看起來都在擁護“強基層”、“分級診療”，這兩個詞也是近10年來醫改領域最時髦的詞匯，但大醫院們還是抓住了每次危機與改革的時間窗口，瓜分了大部分的政策紅利，抽干了基層的醫療資源。

結果是，我們擁有了世界上最大的超級醫院群，但是看病也越來越難了。

2005年，也就是1985年首次提出醫改的20年后，中國國家通訊社新華社拋出了一個未來將持續困擾中國醫改幾十年的命題：全國人民上協和——老百姓看病為什么非要上大醫院？

這篇不到3000字的短文，基本上囊括了醫療體系的半幅圖景（另外半幅圖景是看病貴）：遠道而來的病人們把“大“醫院變成了春運的火車站現場，黃牛在幾米之外以超出幾十倍甚至百倍的價格兜售號源；小醫院一到下午便空空蕩蕩；還有一天看不了一兩個病人的社區醫療衛生院所。

也是在同一年，國務院發展研究中心發布了一份對中國醫療衛生體制改革的評估報告 ，宣告過去20年中國的醫改“總體上是不成功的”。

這是官方極為罕見的一次公開承認的改革失敗，而失敗的緣由被歸結為醫療的市場化和商品化。

“問題的根源在于商業化、市場化的走向違背了醫療衛生事業發展的基本規律，中國改革開放以來的問題是重新走了一遍已經被認定為錯誤的道路。這種傾向必須糾正。”

政策制定者們為陷入困境的中國醫改開出了兩大處方：一是增加對公立醫院的直接投入比如興建高樓購買設備；二是中央到地方各級財政加大投入，盡快建成一張覆蓋13億人的全民醫保網絡。

但站在今天回望，這兩張處方，實則是一張處方：因為無論是各級財政逐年增加的對醫院的直接投入，還是日漸壯大的全民醫保，大部分都流向了公立醫院，尤其是大醫院。

2005年至今，整整15年內，大醫院們挾政策之威，借中國經濟騰飛之勢，以前所未有的速度急速擴張， 一座座設備精良規模巨大的“超級醫院”飛速長成。

15年之后的今天，執中國醫學界之牛耳的北京協和醫院，只有床位2000余張，若以規模而論，在中國“大”醫院的排行榜上，甚至排不進前100名。

截至2019年，擁有超過2500張病床的醫院有100家以上，3000張以上床位的醫院有63家，5000張以上床位規模的醫院有11家，更是誕生了被稱為“全球最大醫院”的鄭大一附院，這家超級醫院在鼎盛時期有一萬張床位，一年的門診量達776萬人次。

一家醫院一萬張床位是什么概念？以美國約翰霍普金斯醫院為例，這個有著兩百年歷史、常年盤踞全美最佳醫院排行榜第三的醫院的床位數是1154張。其他幾家全美最佳醫院排行榜前列的常客如麻省總醫院、梅奧診所等頂級醫院的床位基本都在1000張上下。  

自1985年始，中國醫療體制改革的市場派和政府派爭吵多年，幾乎在所有問題上都劍拔弩張。唯獨在這一個問題上幾無分歧：中國的超級醫院實在是太大了，大到幾乎成為一個黑洞。

一位醫療界人士曾經將超級醫院比作是抽水機，源源不斷地將整個地區甚至是整個省份的病人，優秀的醫生、醫保資金“虹吸”入自己囊中。

一個健康的醫療體系本該呈現出正金字塔結構， 數量龐大質量可靠的社區衛生中心、診所是金字塔塔基，提供常見病多發病康復等醫療服務，守住轉診的大門；少而精的三甲醫院在塔尖，解決各級醫療機構無法解決的難題。

然而在大型醫院擴張多年之后，中國的醫療體系變成了一個畸形的倒金字塔。

三甲醫院作為中國醫院體系中最頂端的存在，本該承擔危癥重癥、疑難雜癥和科研任務，而現實的情況是，上至器官移植，下至發燒頭疼高血壓注射狂犬疫苗，都進入了三甲醫院的業務范疇。 鄭州大學第一附屬醫院由于“什么病人都接”，一度被戲成為“最大鄉鎮衛生院”。

△ 鄭州大學第一附屬醫院

而真正的社區衛生中心、鄉鎮衛生院、乃至一級二級醫院，在病人流失、醫生短缺中日漸萎縮。

所以才有了20年來全國人民上協和的痛苦，病人們在漫長的等待和短暫而缺乏溝通的診療過程中怒氣沖沖，而醫生們（主要是三甲醫院）在超長待機工作中滿腹怨言。

羅馬不是一天建成的，黑洞也不是一天長成的。

 想要知道中國式超級醫院的前世今生，就要回到1985年，中國的醫改元年。

后來多認為超級醫院成長于2003年中國全民醫保日漸強大之時，但實際上，超級醫院萌芽的種子，自上個世紀80年代后期時就已埋下。

對于中國醫療行業的演進歷史而言，歷年的財政預算投入構成了一條鮮明的主線，每一個重大的歷史事件，都對應了這條曲線上的超級拐點。

改革開放之初，舉步維艱的國民經濟，唯一不缺的只有“緊缺”這個現象。缺醫少藥是城鄉普遍的狀態，全國大多數居民只夠得到最低限度的醫療衛生服務。但苦于財力不足，過去單純依靠政府支出的模式已經無法滿足人們日益增長的對醫療服務的需求，支撐醫療事業的發展。

△ 鄉村衛生室

《揭秘華西》一書中提到后來成長為超級醫院樣本的華西醫院當年的破敗，“房子破破爛爛，院內到處有老鼠跑動，兩三斤的都有，有時還咬病人的耳朵；樓內冬天暖氣供應不足，醫生穿著厚厚的棉襖，外面套著白大褂，臃腫難看；熱天沒有空調，醫生穿著褲衩穿梭往來。”

1985年，國務院轉發衛生部《關于衛生工作改革若干政策問題的報告》，給予公立醫院放權留利的政策。1989年，衛生部牽頭五部委出臺《關于擴大醫療衛生服務有關問題的意見》，提出“在醫療衛生行業積極推行各種形式的承包責任制”，甚至“鼓勵醫生開展有償業余服務”。

翻譯成現在的詞匯，這兩句話的意思就是鼓勵承包科室，鼓勵多點執業。即使以今天的眼光來看，這些政策都顯得超前。

不過臺面下冰冷的財政數字則告訴我們，這其實是不得已而為之。在1978年，財政投入承擔了全社會衛生總費用的32.2%；而到了1992年這一比重已經下滑到了尷尬的20.8%。

后來的醫改專家對這場醫改的爭論多集中在市場主導還是政府主導的利弊得失的比較上，一個重要的細節——分級診療的打破——被很多人忽視了。

當下在醫改領域非常熱門的分級診療的概念，實際上在1985年之前，在當時的公費醫療制度和國民低收入水平的背景下，在中國是實現了的——城鎮職工在定點醫院就醫，農民在公社和生產大隊自建的保健站和醫療站就醫，通過介紹信才能進行轉診。

財政甩包袱之后，由于現實的經濟壓力，作為供方的醫院，開始逐步開放接受病人的限制，過去什么級別住什么醫院的就診限制開始打破。

從此之后，公立醫院開始獲得了自由接收病人的可能性和動力——這是未來超級醫院形成的必要條件。但是當時由于患者端也就是需方支付能力的低下，大醫院的虹吸效應并沒有立刻形成。

第二個容易被忽視的細節是，醫院等級制度的建立。

1989年衛生部頒發《醫院分級管理辦法（試行草案)》，根據床位數，擁有的高級別醫生的數量， 占地面積、配備的設備不同，醫院被分成了十個等級（三級甲等醫院之上，還設有三級特等醫院，但目前沒有醫院入選），三甲醫院處于頂端睥睨眾生，擁有最高級別職稱的醫生，最先進的醫療設備。

對于醫療這么一個信息壁壘森嚴的行業，需方（患者）幾乎沒有能力判斷醫療質量的優劣，行政手段給醫療機構人為劃出的三六九等，為未來超級醫院集群埋下了最大的一個隱患，它將會成為13億人最重要的就醫選擇依據，當獲得一定的支付能力之后，人們將如潮水般涌入處于金字塔尖的三甲醫院。

這就是歷史的詭異之處，這是一次寄望通過市場力量來激活供給的改革，但又因為計劃經濟思維的慣性，為后來的中國醫療體系埋下了兩顆地雷。

哪怕在80年代超級醫院的兩顆種子被埋下之后，中國的醫院格局在90年代到20世紀初仍然有過另外一種可能性——前提是有優質的民營醫療機構與之形成良性競爭。

臺灣“經營之神”王永慶，其傳世的巨大遺產不止臺塑企業，還有堪稱世界典范的私立醫院系統——長庚醫院。號稱“長庚七子”的七家醫院，占據臺灣醫療服務供給的10%，憑借巨大的市場優勢，壓低設備、耗材、藥品的采購價格，節省出來的資金，一面讓利消費者，以“鯰魚”姿態帶低全臺的醫療服務價格；一面提升醫務人員待遇，高額待遇加優渥的科研環境，吸引醫界大咖不斷前來。長庚之成功，是臺灣健保制度所倚重的標桿，驅動臺灣醫療體系不斷降價提質。

改革開放40年，臺商憑借同文同種的深刻理解，挾持先進管理經驗西進，降維打擊大陸那些脫胎于計劃經濟殘余的同行，獲取壓倒性的市場優勢。不過，在醫療這個領域，王永慶的登陸戰，卻遭遇了金門式的失敗。

上個世紀九十年代，長庚集團計劃投資4億美元，在北京、廈門和福州三地投建民營醫院。然而10年過去，手握巨資的長庚集團卻等不到大陸監管當局的批文，遲遲未獲審批的官方理由竟然是：還沒有出臺外商投資舉辦醫院的審批制度。

在“我還沒有想好怎么審批所以不審批”的邏輯之下，項目被拖入了21世紀。王永慶豈是易與之輩，北京難以突破，就在廈門、洛陽和鄭州尋找機會，千呼萬喚等來了《中外合資合作醫療機構管理暫行辦法》。不過此時歷史的機遇之窗已經緩緩關閉：島內政治的“灰犀牛”抬頭，綠營大選上臺，對陸投資政策轉為“戒急用忍”，死死鎖住臺塑準備投往大陸的巨額資金。王永慶左挪右支調動海外資產，也無法湊足投資所需資金，拖延到2008年廈門長庚醫院開業，大陸已進入超級公立醫院爭霸的時代。臺灣杠桿的力度，已撬不動整個產業。再后來，王永慶在差旅奔波中溘然長逝。

在長庚等待批文的10多年里，取而代之的市場化力量是莆田系。

上個世紀九十年代，中國經濟的最熱詞匯，莫過于“承包”。來自安徽小崗村的田間智慧，被用作上至中央地方政府財力分配、下至單位內部獎金計算的各個領域。

醫院也不例外，在財政甩包袱，“建設靠國家、吃飯靠自己” 的政策背景下，醫院開始了各種形式的承包責任制，其中最“成功”的承包人是后來為我們所熟知的莆田系。

靠賣狗皮膏藥江湖秘方走江湖起家的莆田游醫，碰上了公立醫院大承包的時代，最開始是承包科室，后來是整間醫院。

掛著公立醫院的旗幟，提供公立醫院所不能提供的產品——對無法治愈和難以啟齒的疾病提供虛妄的心理安慰和服務。這種差異化的競爭讓莆田系大獲成功，在那個年代幾乎占據了民營醫療機構的半壁江山。

莆田系和公立醫院提供的本質并不是同一種產品，優質的民營醫療機構受制于政策又遲遲無法入局，在市場上，提供優質醫療技術的供給方實際上是更少了。

而與此同時，國民經濟在上個世紀90年開始起飛，GDP 每年以超過10%的速度的高速增長，人們的醫療需求也開始井噴。一邊是大幅增長的需求，一邊是不充分的供給，再加上被分成三六九等的醫院等級，收入迅速提升的人們迅速填滿了位于醫院等級頂端的三甲醫院。 

△ 一家三甲醫院的眼科診室走廊

在這個年代，整個國家的財政占衛生總費用比重，則從1992年的20.8%繼續下滑，到了2000年只有危險的15.5%。

財政投入失衡的種種惡果已經開始顯現：

對于公立三甲醫院而言，雖然從財政獲得的真金白銀的補貼連年減少，醫生所提供的技術價格被人為壓至一個極低的水準，但在一個需求遠遠大于有效供給的市場里，壟斷者從來不會缺少創收的手段；對于基層醫療衛生機構和公共衛生機構兩個領域而言，資金斷流，人才凋敝，難以行使其基本的職能。

這是一個功過難以評說的時期。

從患者的主觀體驗來看，這是最差的年代：

除了“全國人民看病上協和”的痛苦體驗外，醫療價格大幅增長，居民個人衛生支出從1980年的30億增長到2003年的3678.7億元，居民到醫院的平均門診費用和住院費用分別增加了66倍和171倍。

全民醫保體系尚未建成，到2003年，醫保網絡也只覆蓋了1.55億人口。貧困階層則連最基本的醫療衛生服務都享受不到。在2000年世界衛生組織對成員國衛生籌資與分配公平性的評估排序中，中國列188位，在191個成員國中倒數第4。

在硬幣的另一面，醫療行業在政府投入連年減少的背景下高速發展，通過市場手段的刺激，醫療機構數量，醫生數量，床位數量和運轉效率全面提高，大城市的醫院密集程度和擁有高端服務設備數量，已經達到了西方發達國家水準。

在醫療市場化最開始的這10年間，由于缺少體制外健康力量的制衡和刺激，又初嘗政策紅利帶來的甜頭，公立醫院開始無序擴張，主導未來中國醫療格局的兩股重要力量——超級醫院和莆田系在這個階段已隱隱成型。整個大陸的醫療行業錯過了另一種可能。

位于西南一隅的華西醫院是超級醫院模式的開拓者，也是異數。

多數超級醫院崛起于醫保日漸強大的2003到2013年間，而華西醫院的擴張始于上個世紀90年代中期。彼時，被稱為醫院管理教父的石應康接過了院長一職，在他長達20年的任期中，華西醫院的任何重要變革都早于國家改革方案五到十年。

不同于后來的超級醫院們熱衷于舉債進行基礎設施建設，石應康主導的擴張風格，帶有鮮明的經濟匱乏時代的印記：賺一點錢，蓋一棟樓；賺一點錢，再蓋一棟樓。

石應康接任院長之后，擴建的第一棟住院大樓的錢來自于他上一任院長爭取到的600萬財政撥款和通過成本核算節約下來的醫院自籌資金。

在這棟新住院大樓落成的1996年，石應康敏銳地發現，門診量開始大幅增加，比起他接任院長的1993年增加了20萬，他意識到，這是中國醫療需求的快速增長的信號。

石應康由此決定繼續擴建醫院，成為國內第一家走大規模擴張之路的醫院。1998年，華西重金聘請了有美國醫院設計經驗的資深設計團隊，重新制定了主院區的改擴建規劃。十年后的2007年，4500張床位的院區規劃最終落地完成。提前布局擴張規模的華西醫院，早已收割了公立醫院發展的紅利。當其它醫院意識到這一點時，想要追趕，卻為時已晚。 

雖然華西醫院被認為是超級醫院的開山鼻祖，但超級醫院并不是石應康的終極目標，他的目標是頂級醫院。

為了提高華西的科研能力，石應康持續在海外延請優秀的醫學人才，僅僅是1996年一年就引進了19位海歸。

2007年醫院的規模達到頂點之后，石應康又一次提前捕捉到政策層面對于超大型醫院的否定，華西停止了擴張之路，轉而把精力放在精細化管理和研究水平的提升上。

和后來的超級醫院先做大再做強不同的是，華西更像是邊做強邊做大，做強才是他的最終目的，做大只是做強的副產品。

在復旦大學醫院管理研究所公布的首屆最佳醫院排行榜上，華西醫院高居第二，僅次于協和。

汶川地震發生后，趕來支援的全國各大醫院匯集在華西，這是一次來自全國同行對華西模式的公開檢閱。

這次公開的檢閱讓華西聲名大振，看到華西示范的超級醫院模式的所蘊含的巨大能量，中國大型三甲醫院的院長們將在未來10年里，沿著華西的軌跡主導整個中國醫療體系的格局。

幾乎在每個公立醫院院長心中，都有一個華西夢。

2003年以來日漸強大的全民醫保體系，給了他們最好的時機：

分級診療制度被打破，13億居民可以自由選擇醫院；官方提供了一套被廣泛認同的醫院分級制度，大型三甲醫院在頂端；沒有優質民營醫院，市場上也就沒有了競爭對手；前人已經趟出一條可供參考的超級醫院模式。

現在萬事俱備，只欠東風——需方（患者）不斷提升的的支付能力。

2000年，國務院發布《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》，宣布建立職工基本醫療保險；2003年，衛生部在農村開始建立新型農村合作醫療，逐步所有覆蓋農村居民；2007年，原勞動社會保障部在城市開始建立居民基本醫療保險，覆蓋所有城市非就業人群。

三項醫保依次登場，在十多年后，終于完成了對13億人口的覆蓋，一個超級支付方隱然形成，醫院獲得了新的籌資保障機制。到2010年，一個典型的三甲公立醫院，大致會有超過60%的資金是來自醫保結算。

醫保逐漸轉強的前后，政府對于醫療機構的直接投入也在大幅增長。

精于此道的醫院領導者們，通過為體制內領導提供各種醫療保健服務的“匯報”優勢，借著醫改投入的東風，不斷蓋大樓、添設備。

不論如何，醫保入局以及三甲醫院規模設施設備的升級，對應了這一時期的財政投入的逆襲，財政對于醫療的總投入也從2003年的831億，增長到2014年的10071億元，首次超過了萬億。

受惠最多的，當然是站在醫院金字塔尖的大型公立三甲醫院。

達芬奇機器人手術系統、多影像融合復合手術室，正電子發射型磁共振成像系統等耗資以千萬計的頂級醫療設備，成為了超級醫院的標配。

現在，“聰明”的醫院已經心領神會了“虹吸”醫保資金的法寶——搭乘現代醫療科技的快車，升級醫療行為，使每個病種的消費單值提高。

現象上來看，就是微創手術普及化、檢查檢驗手段升級、更多的耗材、更好的設備、更貴的藥品，因為治病救人的名義被運用于臨床，而未仔細論證每個行為是否值得。

一位醫改領域的研究者提到過一個數據，一個中部省份的省會城市，擁有數百家醫療機構，但全市醫保資金的60%，都流向了其中三家大型三甲醫院。

作為擁有壟斷地位的自負盈虧的市場主體，大型三甲醫院天然具有擴張的動力。

當最后一塊拼圖被補齊，大型三甲醫院的管理者們爭先恐后地沿著石應康開辟的模式前行：借助人口眾多帶來的病源優勢和三甲醫院的招牌，用績效激勵引進優質醫生，先吸引本地病人，提升醫療技術；蜂擁而至的病人帶來的更多的收入，繼續購買昂貴的設備，延請更多頂尖的醫生，建更高的樓，擴更多的病床，又反過來吸引更多的外地病人。

有道是，有多少張病床，就有多少個病人。無論這些醫院修多少高樓，建多少病床，源源不斷的病人能都迅速將它們變成就醫的堰塞湖。

如此周而復始，周邊城市，甚至是整個省的病人、優質醫生和醫保資金都被納入超級醫院囊中。

鄭州大學第一附屬醫院是這個模式的集大成者，抓住醫保投入增加帶來的紅利，在不到十年時間內，從一個只有一千多張病床的河南省內的普通三甲醫院成長為年收入超百億，病床數超萬張的超級醫院。

超級醫院幾乎在每一個省都在生根，開始是在省會城市盛行，后來就連地級市也開始出現超級醫院：醫療資源被進一步中心化，超級醫院從感冒發燒到戒煙咨詢無所不為，周邊小醫院門口羅雀，基層醫院進一步中心化，患者擁堵到超級醫院，進一步加重了看病難。

“10年前，收入超過10個億就可以稱為超大醫院了，現在年收入沒有50億，院長參加全國論壇都難上主席臺。”

這場始于2005年的新一輪醫療體制改革，本是寄望于通過增加政府對醫療支出的投入，解決看病難和看病貴兩大難題。

它成功的地方在于，在短短十年間，建立了覆蓋13億人的全民醫保體系，部分解決了看病貴的難題。但由于體制和市場的錯配，也成為了超級醫院擴張最快的十年，反而加劇了看病難的困境。

超級醫院的擴張引起了政策制定者的警覺，自2008年始就要求控制公立醫院的規模，剛開始還比較委婉，只是建議“省辦及以上綜合性醫院床位數一般以1000張左右為宜，原則上不超過1500張”。

2014年后，政策變得嚴厲起來，“嚴控”、“嚴禁”，“暫停審批”等字眼出現在多份政府文件中。但是用主政者的話來說，是“怎么控都控不下來”。

新醫改以來，財政一直在投入大量資金，建設基層醫療體系。同時用醫保報銷比例的差異，試圖分流過分擁擠的大型三甲醫院的病源，引導病人在基層醫療機構進行常見病多發病的診療和轉診康復。 

△ 鄉鎮衛生室

2017年，當時的國家衛計委曾經發布過一個消息 ，中國5億人有家庭醫生。這個與真實感受有極大矛盾的數據遭到了大量質疑。

從基層醫療機構和全科醫生的供給上，衛計委也沒說錯：自2009年開始，基層醫療機構的數量呈正增長，基層醫療機構和醫生通過簽約（主要是填寫表格）的方式觸達了5億人口。

問題在于，簽約了也沒人買賬，人們的就診首選仍然是大型三甲醫院。再多的投入都無法改變基層醫療機構優質醫生供給不足的現狀——高級別的醫院意味著更高的收入、職稱、養老金，在一個價格彈性是負數的醫療行業，醫保報銷比例的差異對引導分級診療的效果有限，基層醫療機構的門診量在加速萎縮，人們繼續仍然奔向大型三甲醫院。

長久以來，中國的大型三甲醫院形成了一條超強的護城河，其強大的阻擊對手和俘獲監管的能力，有些來自于中國特色，有些來自于國有主導體制，有些來自于醫療行業的特殊性。

特別是最后一個屬性，天然地源于就醫場景中的嚴重性和緊迫性，也來自于醫療專業知識的瀚如煙海，醫者不僅對患者具有壓倒性的信息優勢，甚至對監管者也是如此，所以這個行業的演化，始終體現著醫院的意志：一方面盡可能托庇于政府的羽翼之下，獲取各種體制內資源支持；另一方面充分享受和利用市場化機制和自身特征所帶來的自由選擇，虹吸鯨吞患者；同時又高舉“公益性”旗幟拒止體制外對手；可謂躺贏通吃。

在醫改下的政策紅利下成長的起來的中國式超級醫院群，有其歷史必然性和合理性，它們通過規模化和集約化發展，客觀上提高了中國整體醫療技術的水平，但其巨大的虹吸效應對中小醫療機構造成的破壞，也讓醫改的兩大目標之一——看病難問題的解決——落了空。

大大小小的超級醫院群一旦形成，就有了自己的生命，并強勢主導整個醫療體系的格局，如同宇宙中的黑洞，吞噬周邊的患者資源，擁有超高逃逸速度——讓其中的醫生即使滿腹牢騷也無力出走，甚至將藥品、耗材、設備等上游大型廠商也裹挾于周邊，按照醫院劃定的軌道運行。

如今，當超級醫院巨大的擴張慣性與醫改的洪流背道而馳時，中國的醫院格局將何去何從？

2003年SARS過后，中國開始反思此前的醫療體系，迎來了一次新醫改和一輪超級醫院誕生潮。這一次疫情之后，還會是上一次的重復嗎？